Apresentado e reportado pela jornalista climática Amy Westervelt, da DrilledNews.
Com a participação de: Bob Brulle, pesquisador de sociologia ambiental da Universidade Brown; Kert Davies, fundador e diretor do Centro de Investigações Climáticas; Ed Garvey, ex-cientista da Exxon; Morell Cohen, ex-cientista da Exxon; Marty Hoffert, ex -consultor da Exxon; e Richard Werthamer, ex-executivo de engenharia da Exxon.
Anteriormente em Drilled:
Marty Hoffert: Então, acho que o que aconteceu foi que eles começaram a perceber que isso realmente pode afetar o mundo. Eu fui muito ingênuo, pensei que se eles percebessem que a mudança climática era real, começariam a fazer grandes investimentos em energia renovável. É uma empresa enorme. Eles tiveram lucros enormes. Por que não poderiam investir parte desses lucros em uma nova área que seria um novo negócio?
No início da década de 1980, Reagan substituiu Carter na Casa Branca e prontamente eliminou toda a energia solar, desmantelando os subsídios para energias alternativas logo em seguida. Mas isso não significou o fim imediato da pesquisa sobre mudanças climáticas ou alternativas aos combustíveis fósseis. Os republicanos da época ainda encaravam o aquecimento global como um problema de ciência e inovação, uma oportunidade de negócios mais do que uma ameaça econômica. O projeto de navios-tanque de Ed Garvey ainda estava em andamento na Exxon, e a empresa continuava financiando pesquisas climáticas. E a ciência climática também prosseguia em diversas agências governamentais. A nação estava no caminho certo para enfrentar essa questão do aquecimento global. Ou pelo menos era o que parecia.
Morrel Cohen: Parece-me que o fator fundamental subjacente a isso é a mudança no que eu chamo de poder político dentro da corporação.
Marty Hoffert: Acho que o que aconteceu foi que eles começaram a perceber que isso pode afetar nossos negócios.
Ed Garvey: Passou de um período realmente empolgante para um momento de verdadeiro desespero. A empresa estava encolhendo, as receitas do petróleo estavam diminuindo e a ideia dos Laboratórios Bell foi por água abaixo.
Amy Westervelt: Eu sou Amy Westervelt, e este é o Drilled.
Já no início da década de 1980, as várias peças do que viria a ser uma das campanhas de influência social mais complexas de sempre começavam a se encaixar.
Bob Brulle: O surgimento desse tipo de — acho que vou chamar de tecnologia de relações públicas de influência política — realmente surge da resposta corporativa aos movimentos sociais das décadas de 1960 e 1970. Tivemos todo um movimento social; Ralph Nader é Inseguro a Qualquer Velocidade. Tivemos vários movimentos. Claro, o movimento ambientalista e o movimento contra o lixo tóxico e os produtos químicos em resposta ao livro de Rachel Carson, e esses movimentos sociais inicialmente tiveram muito sucesso.
Amy Westervelt: Esse é o sociólogo ambiental Bob Brulle novamente. Para as empresas americanas que passaram as décadas de 1940 e 1950 sendo admiradas por suas contribuições para a sociedade, o surgimento das campanhas pelos direitos do consumidor, como parte dos movimentos sociais e protestos das décadas de 60 e 70, foi assustador. Elas representavam uma ameaça real e existencial para as indústrias dominantes do país. Além dos potenciais impactos nos lucros, esses protestos representaram o primeiro desafio do país à doutrina de longa data do Destino Manifesto — a ideia de que os recursos pertencem aos homens que os colonizam, que a natureza nos foi dada por Deus para o homem usar e que fazer ou mesmo sugerir o contrário é ímpio e antiamericano. Brulle tem um ótimo exemplo de como as empresas foram ameaçadas por essa mudança na história de E. Bruce Harrison, o homem que inventou o greenwashing.
Bob Brulle: Então, o pai das relações públicas ambientais é um sujeito chamado E. Bruce Harrison. E. Bruce Harrison trabalhava na American Cyanimide quando seu chefe entrou segurando um exemplar do livro de Rachel Carson e disse: "É Pearl Harbor para a indústria química". E o que lhe foi dito para fazer foi ir até a DuPont, que tinha uma campanha de relações públicas de longa data e sabia como lidar com esse tipo de coisa, e trabalhar com eles para desenvolver a estratégia.
Amy Westervelt: À medida que as empresas se mobilizavam para lidar com os movimentos sociais, facções dentro dessas empresas também começaram a guerrear entre si. Algumas queriam dar continuidade aos programas de inovação corporativa da década de 1970, enquanto outras viam esses programas — voltados para a pesquisa de interesse público — como um anátema para tudo o que tornava os negócios americanos grandiosos. O ex -cientista da Exxon, Morrel Cohen, descreve isso como divergências políticas dentro da empresa. Ele percebeu uma mudança quando o preço do petróleo começou a cair, atingindo o ponto mais baixo em 1983.
Morrel Cohen: Parece-me que o fator fundamental subjacente a isso é a mudança no que eu chamo de poder político dentro da corporação. Eles se tornaram muito mais conservadores e muito mais preocupados com o negócio principal, as linhas de negócios tradicionais, e automaticamente muito mais focados em preservá-las.
Amy Westervelt: Logo depois disso, Cohen se lembra de ter incumbido seu assistente de pós-doutorado de um projeto de pesquisa. Ele queria que o assistente compilasse um inventário de eventos climáticos extremos juntamente com dados sobre mudanças climáticas. Era o tipo de projeto que teria sido totalmente normal alguns anos antes, mas agora as coisas tinham mudado.
Morrel Cohen: Então, uma semana depois, eu o vi e perguntei: 'Bem, você fez algum progresso?' Ele respondeu: 'Esse não é o tipo de projeto para se fazer aqui na Exxon.' Ele já estava percebendo que havia uma reação no ambiente do laboratório de pesquisa, provavelmente em resposta ao que estava acontecendo na empresa como um todo.
Amy Westervelt: Não demorou muito para que cortes drásticos no financiamento da pesquisa começassem. Richard Werthamer era executivo da Exxon, empresa de engenharia e pesquisa, e supervisionava vários projetos. Um deles era o projeto do navio-tanque, que coletava dados importantes sobre a absorção de CO2 nos oceanos e o que acontece com as emissões na linha do Equador. Em 83, Werthamer foi transferido para a sede da empresa e participou das discussões sobre os cortes no orçamento.
Richard Werthamer: A administração queria desesperadamente manter os lucros em alta. Então, o que descartar? Pesquisa é sempre a coisa mais fácil de descartar em qualquer crise financeira. Quer dizer, não era como se a Exxon fosse falir, mas eles realmente não queriam cortar os lucros, mostrar prejuízos. Então, nessa época eu estava em Nova York e meu chefe veio até mim e disse: "Você realmente acha que devemos continuar financiando o projeto do navio-tanque?" Estava custando cerca de meio milhão de dólares por ano. Em retrospectiva, eu deveria ter dito que era muito importante manter o projeto do navio-tanque! Mas meu chefe estava me pressionando e estava claro qual resposta ele queria. Ele queria ir lá em cima e dizer que podíamos cortar o projeto do navio-tanque, junto com muitas outras coisas.
Amy Westervelt: Garvey era um dos cientistas envolvidos nesse projeto. Ele estava trabalhando no projeto de um novo laboratório para o campus de pesquisa planejado pela Exxon em Clinton, Nova Jersey. Mas tudo isso foi por água abaixo.
Ed Garvey: Eles venderam suas diferentes divisões de pesquisa ou transferiram a tecnologia para outras empresas. Acho que começou em 1982, e uma das primeiras divisões a ser fechada foi a de energia solar. Lembro-me dos cientistas saindo de lá muito tristes com isso, e tudo foi por água abaixo porque todo o investimento que estava sendo feito sob a gestão de Ed David foi perdido quando o mercado de petróleo despencou e a Exxon disse: "Chega. Não podemos mais gastar dinheiro assim". Passou de um período realmente promissor para uma espécie de desespero, onde a empresa estava encolhendo, a receita do petróleo estava diminuindo e a ideia dos Laboratórios Bell foi por água abaixo.
Amy Westervelt: A empresa começou a demitir todos os cientistas que havia contratado apenas cinco anos antes, e dezenas de outros começaram a sair por conta própria, à medida que ficou claro que a ideia de ser um "Bell Labs da energia" não interessava mais à administração. Em apenas cinco anos, a Exxon passou de um lugar de grande inovação — verdadeiramente uma empresa de energia — para uma empresa petrolífera bastante convencional e conservadora.
Se tivessem parado por aí, teria sido uma pena, mas provavelmente não estaríamos falando disso trinta anos depois.
Enquanto a Exxon e o resto da indústria petrolífera se afastavam da inovação, concentrando-se cada vez mais em seus negócios, a ciência prosseguia sem eles. E então chegou o verão de 1988. E um incêndio catastrófico em Yellowstone, que hoje parece corriqueiro. Enquanto os noticiários registravam o verão mais quente da história, um jovem cientista atmosférico do Instituto Goddard de Estudos Espaciais da NASA lançava uma bomba no Congresso.
James Hansen: O efeito estufa foi detectado e está mudando nosso clima. Agora.
Amy Westervelt: James Hansen disse aos reguladores e ao mundo que a mudança climática já estava acontecendo. Não era mais uma questão de quando isso ia acontecer, nem de quão grave seria. Estava aqui, e ia piorar se não fizéssemos nada. E ele não era um ambientalista radical de esquerda. Naquele momento, republicanos e democratas ainda estavam unidos na convicção de que algo precisava ser feito em relação ao aquecimento global e que se tratava de um problema de ciência e tecnologia. Um problema que a inovação americana poderia resolver. Aqui está George Bush pai em campanha eleitoral em 1988.
George Bush: Alguns dizem que esses problemas são tão grandes que é impossível para um indivíduo, ou mesmo para uma nação tão grande quanto a nossa, resolver o problema do aquecimento global, da perda de florestas ou da deterioração dos nossos oceanos. Minha resposta é simples: é possível. E devemos fazer isso. Não nos esqueçamos de tudo o que conquistamos; tudo o que conquistamos desde que os Estados Unidos concentraram sua atenção na preservação do meio ambiente, sob um governo republicano, em 1970.
Amy Westervelt: Este era o momento que a Exxon vinha planejando no final dos anos 70 e início dos anos 80. Mas, em 1988, esse planejamento foi descartado, juntamente com os líderes que o idealizaram. A pesquisa havia desaparecido. Os programas de energia alternativa também. Agora, a regulamentação estava se alastrando para a indústria do petróleo, e os executivos do setor petrolífero haviam perdido sua influência.
Richard Werthamer: Ao encerrar o experimento antes de sua conclusão. Ou melhor, antes que pudesse ser concluído. A Exxon perdeu seu lugar à mesa.
Amy Westervelt: Algo precisava ser feito. As companhias petrolíferas não podiam simplesmente confiar nas mesmas táticas de sempre: lobby, publicidade, artigos de opinião ocasionais. Elas precisavam garantir que a regulamentação não acontecesse. E para isso, precisavam atingir não apenas a mídia e o governo, mas também as escolas de ciências e a cultura em geral. Precisavam erradicar os ideais que impulsionaram os protestos das décadas de 1960 e 1970, fazendo as pessoas acreditarem que esses protestos representavam uma ameaça à própria ideia de América, que a ideia de regulamentar as emissões equivalia a interromper o progresso. E isso era algo que os verdadeiros americanos não faziam. Então, enquanto cortava o financiamento para pesquisas sobre o clima, a Exxon começou a travar uma guerra de informação contra a ciência climática.
Marty Hoffert: E mesmo enquanto escrevíamos todos esses artigos que basicamente apoiavam a ideia de que a mudança climática causada pelas emissões de CO2 iria alterar o clima da Terra, de acordo com nosso melhor conhecimento científico, a diretoria, preocupada em promover os produtos da empresa, também apoiava pessoas que chamávamos de negacionistas das mudanças climáticas. Assim, ao mesmo tempo em que me pagavam para ser consultor — não muito, mas ainda assim bom —, eles repassavam milhões de dólares para outras entidades para apoiar a ideia de que o efeito estufa causado pelo CO2 era uma farsa.
Amy Westervelt: Além de financiar diversos cientistas que trabalham em teorias ditas contrárias às mudanças climáticas e de apoiar grupos de reflexão que financiariam mais do mesmo, a Exxon começou a mudar toda a indústria por meio do Instituto Americano de Petróleo, ou API.
Richard Werthamer: A chave é o Instituto Americano de Petróleo (API). A Exxon teve uma enorme influência, e com razão, no API , e acho que o API mudou de posição e provavelmente outras grandes empresas seguiram o exemplo. Então, suspeito que foi assim que tudo aconteceu.
Amy Westervelt: Então, a indústria petrolífera uniu-se a outros setores que também poderiam ser impactados pela regulamentação das emissões de carbono: empresas de serviços públicos, fabricantes de automóveis, fabricantes em geral, até mesmo a Câmara de Comércio dos EUA . No início da década de 1990, eles estavam elaborando campanhas abrangentes de influência social. Campanhas que vão muito além do lobby e das relações públicas comuns . Elas visam mudar toda a trajetória da sociedade, direcionando mensagens elaboradas precisamente para pessoas ou grupos específicos. Trata-se de comparecer a reuniões obscuras de câmaras municipais e infiltrar as pessoas certas nos jantares certos; mais uma espécie de lobby ou relações públicas com elementos de espionagem . É o tipo de coisa em que E. Bruce Harrison havia começado a trabalhar uma década antes. Aqui está novamente o nosso especialista em documentos, Kert Davies.
Kert Davies: Para contextualizar, estamos no início de 1991. O IPCC acaba de ser criado. Estamos falando da Cúpula da Terra do Rio, que aconteceria em 1992. O assunto está na mente das pessoas. O verão de 1988, o depoimento de Jim Hansen e a imagem do planeta em chamas na capa da revista Time. O tema está se tornando um problema, e o Edison Electric Institute , que representa todas as empresas de serviços públicos – uma organização ainda existente e influente em Washington –, é a associação comercial das empresas de energia elétrica de todo o país. Eles se unem à Western Fuels Association e formam uma campanha chamada Conselho de Informação sobre o Meio Ambiente.
Amy Westervelt: Esse documento surgiu em meados da década de 90 e contava com a participação do jornalista Ross Gelbspan e do grupo ambientalista Ozone Action.
Kert Davies: As “estratégias” incluem “reposicionar o aquecimento global como uma teoria (e não um fato), visando a mídia impressa e o rádio para máxima eficácia, e alcançar ampla participação em todo o setor de energia elétrica. Portanto, eles têm um plano muito preciso para alcançar o nível nacional até o outono de 1991 com um programa de mídia. A estratégia final consiste em usar porta-vozes da comunidade científica. No Arizona, por exemplo, eles realizaram entrevistas telefônicas com 500 adultos em Flagstaff. Os dados indicam que 89% afirmam já ter ouvido falar sobre aquecimento global. Oitenta e dois por cento afirmam ter algum conhecimento sobre o assunto, 80% afirmam que o problema é um tanto sério, enquanto 45% afirmam que é muito sério, e 39% apoiam a legislação federal sem qualquer quantificação de custos. E apenas 22% desses se consideram consumidores ecologicamente conscientes. Então, a mensagem foi disseminada; a grande maioria já ouviu falar do problema e o considera sério. A campanha visa reverter essa situação, mudar essa percepção. Para isso, eles contrataram uma empresa externa para elaborar essa campanha e, como parte dos testes com grupos focais dessas mensagens, estão... Inserir essas informações não é tão ruim assim. E pode até não ser um problema. Mas eles falam especificamente sobre o público-alvo desta rodada de testes, que será realizada para verificar se a teoria deles funciona, se eles conseguem influenciar as pessoas. E dizem que as pessoas que respondem favoravelmente a essas declarações são “homens mais velhos, com menos escolaridade, de famílias maiores, que normalmente não buscam informações ativamente e provavelmente não são consumidores ecologicamente conscientes”.
Amy Westervelt: “Homens mais velhos que não buscam ativamente informações.” Se você morava nos Estados Unidos durante a campanha presidencial de 2016, esse perfil demográfico pode soar familiar. E para colocar alguns desses dados da pesquisa do ICE em perspectiva, aqui está uma estatística mais recente: em 2017, 52% dos americanos acreditavam que a ameaça das mudanças climáticas havia sido exagerada. Isso apesar de termos agora mais evidências científicas e mais eventos climáticos extremos mostrando que é um problema a cada ano. Em outras palavras, essas campanhas de influência têm sido notavelmente eficazes. E ainda estão em ação hoje. Isso não se deve a uma única campanha, é claro, ou mesmo a um único tipo de influência. Por décadas, as mudanças climáticas têm sido o tema sobre o qual vários grupos industriais e suas empresas de relações públicas testam táticas. Lembra quando eu chamei a criação do negacionismo climático de paciente zero na moderna guerra de propaganda dos EUA ? Não foi um exagero. Vamos dedicar os próximos episódios a analisar exatamente o que isso significa. Basicamente? Putin não chega aos pés dos magnatas da indústria americana.
Amy Westervelt: Drilled é produzido e distribuído pela Critical Frequency. A série foi produzida por mim, Amy Westervelt. Nosso produtor e compositor é David Whited. Richard Wiles é nosso produtor executivo. Nossa consultora de desenvolvimento de história e conceito é Rekha Murthy. Lukasz Lysakowski criou a arte da capa. Katie Ross, Michaelanne Petrella e Julia Ritchie contribuíram com a edição. Drilled é parcialmente financiado por uma generosa doação do Instituto para Governança e Desenvolvimento Sustentável. Você pode encontrar Drilled em todas as plataformas de podcast. Por favor, lembre-se de ler e avaliar o podcast Drilled . Isso nos ajuda a encontrar ouvintes. Obrigado por ouvir.